“MARKETING
CON SENTIDO COMÚN”
POR: EMIGDIO
A. MARTÍNEZ L.
OBJETIVO
El presente
artículo busca orientar a las personas que tienen alguna responsabilidad en el
área comercial, en torno a todos aquellos aspectos que deben ser considerados
en el momento de establecer estrategias de mercadeo coherentes con los
objetivos de competitividad, rentabilidad, crecimiento y posicionamiento
esperados por la organización.
Un mercado que
enfrenta el poderío de competidores cada día más fuertes y condiciones
económicas y sociales que no son siempre las más favorables y donde solo
sobrevivirán aquellas empresas preparadas para asumir el reto comercial que
estas nuevas condiciones imponen.
PRIMER PASO:
CONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA
En el proceso
de selección que ha conducido a asumir la responsabilidad que hoy tenemos es
bastante seguro que se haya tenido en cuenta el perfil personal, académico y
profesional de cada uno de nosotros, en la medida que nuestros conocimientos,
habilidades y actitudes, condujeran a una serie de resultados concretos :
Lograr la rentabilidad de la empresa
Mostrar indicadores de crecimiento de la organización
Adquirir un adecuado reconocimiento y posicionamiento
Y,
obviamente, lograr un alto nivel de competitividad
Estos
resultados, que sólo se producen en el ámbito del mercado, conducen a reconocer
la gestión comercial como el eje de las actividades de la empresa y conllevan a
que las demás áreas de gestión giren en función de todos los aspectos atinentes
a mercadeo.
Así, todo lo
que se produzca, bienes o servicios, debe ser programado en función de las
necesidades y expectativas de los consumidores o usuarios, en los volúmenes y
con las características que “mercadeo” ha identificado y que “ventas” puede colocar
en el mercado.
De igual
manera, la gestión financiera y administrativa girarán en torno a los
requerimientos del mercado, lo mismo que todas las acciones relacionadas con la
gestión del talento humano, ahora bajo un enfoque que enfatiza la estructura
organizacional en función del cliente, “clientelizando” toda la visión de la
empresa.
Esta serie de
consideraciones implican tener como punto de partida un análisis
situacional interno y externo de la organización, dado que primero deberán
registrarse una serie de ajustes en la misma, para lograr la capacidad de
respuesta que suponen las diversas necesidades y expectativas del mercado.
SEGUNDO
PASO:
CONOCIMIENTO
Y ANÁLISIS DE LOS CLIENTES
Con
la organización lista para asumir los retos del mercado, se inicia un proceso
de reconocimiento de los clientes, que comienza con los clientes actuales o
presentes, con la intención de conservar el mayor número posible de los
mismos, buscando su “fidelización” con herramientas de marketing
relacional, priorizando los clientes “pareto” con que cuenta la empresa, pero
sin descuidar los clientes que generen los menores volúmenes y frecuencias de
facturación.
Con
tal fin se busca también la potencialización de la capacidad de compra de éste
grupo de clientes, a partir de la oferta del mayor número posible de bienes o
servicios incluidos en el portafolio de productos y que aún no han adquirido
por diversas razones.
Este
grupo de clientes permite algún grado de crecimiento en diversos indicadores de
ventas, pero se ve limitado a su número y a su capacidad de compra, razón por
la cual se acude a un segundo y más importante grupo de clientes: los
clientes potenciales.
Es
con ellos que la empresa empieza a ver niveles reales de crecimiento en todos
su indicadores y su conquista implica una labor preliminar de identificación,
clasificación y análisis de sus características, hábitos de consumo, hábitos de
compra , etc. según sean personas naturales o jurídicas.
En
esta etapa, el conocimiento que tengamos de las necesidades y expectativas de
los clientes actuales, facilitará el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes potenciales, hacia quienes se estructurarán
variadas estrategias “personalizadas”, con base en técnicas de marketing uno a
uno, marketing de base de datos y todas las acciones y herramientas de mercadeo
directo integrado, es decir, el telemercadeo, correo directo y uso del
internet.
Por
supuesto, en este proceso también se procurará la reconquista de aquellos clientes
que se han perdido por diversas circunstancias y quienes nos van a permitir
identificar, en última instancia, las causas de su retiro temporal o
definitivo, para adoptar los correctivos que sean del caso.
Aquí
es importante resaltar que la construcción, clasificación, análisis y
permanente actualización de las bases de datos de nuestros clientes, se
constituye en una herramienta de vital importancia, al momento de armar toda
estrategia de mercadeo, ventas y servicio al cliente, al igual que las
correspondientes a cartera y logística que se derivan del acuerdo comercial.
TERCER
PASO:
IDENTIFICACIÓ
N DE LOS MICRO SEGMENTOS OBJETIVO
Dado
que nuestros clientes pueden ser personas jurídicas o personas naturales y que
bajo estas características se engloban un sin número de personas y entidades,
se hace necesario llevar a cabo procesos de micro segmentación , es
decir, procesos de selección y homogenización de segmentos poblacionales cuyas
características y comportamientos sean similares.
Para
este proceso se hace necesario establecer primero cual es la población objetivo
“ideal”, o sea aquella que será priorizada al momento de orientar las
estrategias de mercadeo, la cual será elegida a partir de criterios selectivos
asociados a factores homogenizantes, de acuerdo con la condición de persona
jurídica o natural.
Así,
para las personas naturales, los criterios serán género, edad, estado
civil, composición familiar, escolaridad, nivel de ingresos, localización
geográfica, entre otros, los cuales constituyen parámetros para diferenciar
comportamientos, actitudes y opiniones de cada segmento en específico,
facilitándonos la descripción y análisis de los mismos.
En
cuanto al proceso de micro segmentación para las personas jurídicas se
cuenta con criterios como: composición de capital, actividad económica, sector
productivo, subsector productivo, localización geográfica, etc.
En
cada caso, la micro segmentación nos está facilitando la identificación de unas
características básicas de cada micro segmento, así como también la posibilidad
de identificar fuentes de información para establecer una base de datos
primaria y poder no solo precisar la población objetivo, sino también
cuantificar de la misma.
CUARTO
PASO:
QUÉ
INFORMACIÓN DEBO CONOCER ACERCA DEL MERCADO?
Si
bien es cierto que precisar los micro segmentos ayuda en una primera
aproximación a conocer sus características, se hace necesario adelantar un estudio
del mercado en el cual se encuentra inmerso el mismo.
Este
estudio se aborda con una serie de preguntas que deben ser resueltas por el
estratega de mercadeo y cuyo desenvolvimiento es el objeto central de nuestra
actividad.
La
primer pregunta que surge corresponde a: qué información debo conocer acerca
del mercado? y cuya respuesta nos conduce a conocer la estructura del
mercado.
Al
responder la pregunta, la primer respuesta que aparece, corresponde a la
necesidad e importancia de conocer a nuestros clientes potenciales, consumidores
o usuarios de los bienes y/o servicios ofrecidos por la empresa.
La segunda respuesta
señala de inmediato a la competencia como otro factor determinante en la
estructura del mercado, asumiendo no solo la competencia directa, sino también
a los competidores indirectos, quienes al ser interrelacionados con los otros
elementos de la estructura, determinan la forma en que asumamos las condiciones
del mercado.
Al lado de lo anterior,
aparecen los comercializadores o intermediarios o distribuidores, con
quienes se va a generar la red de distribución.
Simultáneamente aparecen
los proveedores, quienes juegan un papel importante en la determinación
de la calidad de nuestros productos y su estructura de costos y precios
En última instancia, y no
por ello menos importante, se mencionan las condiciones del sector
productivo, dando paso a todos lo análisis “macro” que caracterizan a cada
sector económico y productivo en específico.
De esta manera, el
conocimiento de los consumidores o usuarios, la competencia, los
comercializadores, los proveedores y las condiciones del sector productivo,
serán los elementos que debemos conocer suficientemente para poder definir las
estrategias de mercadeo que tanto nos preocupan.
Sin embargo, es importante
recalcar que las características estructurales del mercado implican la
imposibilidad de modificar las condiciones encontradas , quedando como única
opción la de adaptarnos a las mismas, de la mejor manera posible.
QUINTO PASO:
CÓMO OBTENGO LA
INFORMACIÓN QUE NECESITO SOBRE EL MERCADO?
Es bastante seguro que al
haber revisado que tanta información tenemos sobre la estructura del mercado
hallamos descubierto que se desconoce una gran parte de la ésta, o bien, que
está desactualizada o que por alguna razón es insuficiente y no confiable.
ante esta perspectiva se
hace necesario adelantar una investigación del mercado que nos ocupa,
con el fin de completar toda la información que requerimos.
Ante esta disyuntiva, la
primer tarea por abordar, una vez determinado el objetivo central de la
investigación, corresponderá a la consulta de fuentes documentales, es decir, a
todo lo escrito sobre los temas congruentes con la temática que nos interesa.
La primer
fuente a consultar corresponde a las fuentes documentales internas, recopilando
toda la información relacionada con estadísticas, informes financieros, actas,
documentos, informes, planes y proyectos institucionales y, en fin, toda los
datos posibles al interior de la empresa.
Con base en el anterior
paso, se facilitará la consulta de fuentes documentales externas, las
cuales, debido a su naturaleza gremial, nos permitirán ampliar el panorama
informativo sobre el mercado en el cual nos desenvolvemos.
En las fuentes
documentales externas, se incluyen además todas las publicaciones, artículos,
ensayos, investigaciones, etc que son publicadas en libros, revistas, prensa y
otros impresos, con especial énfasis en toda la información a la que se puede
acceder en internet
Una vez agotadas la tarea
anterior, puede hacerse necesario acudir a fuentes directas, las cuales
consultarán a diferentes personas, en su condición de consumidores o usuarios,
competidores, comercializadores, proveedores o expertos en la temática que nos
ocupa.
Con tal fin puede hacerse
uso de diferentes métodos de consulta, con énfasis en investigación de tipo
cuantitativo, tales como la observación directa, la entrevista informal, la
entrevista formal, la tele consulta, el correo directo, correo por vía fax,
correo por internet, encuestas directas, paneles, etc.
En un proceso más
avanzado, también se puede acudir a técnicas de tipo cualitativo,
haciendo uso de entrevistas en profundidad, focus group, técnicas proyectivas,
etc. que requerirán la presencia de expertos analistas en comportamiento y
sicología del consumidor.
En definitiva, y
cualquiera que sea la mecánica para la toma de información, se hará necesario
acudir a instrumentos estadísticos para determinar los tamaños de muestra y los
procesos de muestreo que garanticen la confiabilidad de la investigación,
reconociendo que se pueden realizar desde sondeos de opinión hasta censos,
según se requiera y de acuerdo con la capacidad operativa de la empresa.
Aquí es importante indicar
que toda los datos recopilados deben documentarse para alimentar un sistema
de información para mercadeo, el cual centralizará los análisis
adelantados, al lado de los soportes documentales recopilados y construidos en
el proceso investigativo.
SEXTO PASO:
QUÉ HAGO CON LA INFORMACIÓN RECOGIDA?
La información recogida
con la investigación de mercados permite completar el mapa de análisis de la
estructura del mercado.
Esto supone que
a ésta altura del proceso, ya se tiene suficiente información sobre las
condiciones de mercado que viven los micro segmentos que nos interesa
conquistar, luego el paso a seguir corresponderá al qué hacer gracias a la
claridad que se ha logrado.
La respuesta consiste en
determinar el enfoque que le vamos a dar a las estrategias de mercadeo,
la priorización de la estrategias en una mezcla que nos hará más competitivos,
pero sobre todo en la configuración de las unidades estratégicas que
constituirán el eje de todo el accionar de mercadeo y ventas al interior de la
organización y en función del cliente externo.
En este sentido, no se
puede dejar nada al azar. todo debe ser programado siguiendo los lineamientos
de las variables de mercadeo.
Así, con respecto a la
variable producto, se determina el portafolio de servicios que se
ofertará al segmento específico.
de la variable precio,
se desprende el escalamiento de precios, entendido como un rango de precios
diferenciado en respuesta a la capacidad de pago y a las expectativas de los
clientes.
El plan publicitario y
promocional surge de la variable publicidad y también será diferenciado
de segmento a segmento, como sucederá con la red de distribución, asociada a la
variable plaza.
En este punto surgen dos
estrategias de vital importancia y que merecen especial atención: las
estrategias de servicio al cliente y los procesos de cualificación
del cliente interno.
Hoy por hoy, el servicio
al cliente se ha constituido en el argumento competitivo por excelencia, dado
que la atención, la asesoría y los valores agregados en los procesos de
mercadeo, conforman una serie de ventajas comparativas y de ventajas
competitivas, con las cuales respondemos a las campañas de la competencia,
generando algún valor agregado diferencial, que nos haga ser elegidos y
preferidos por los consumidores.
Es claro que en este juego
competitivo el cliente interno desempeña un papel protagónico que se traduce en
clientes externos satisfechos y motivados para continuar fieles a nuestra
organización.
De ahí, que todos los
esfuerzos que se hagan por contar con un equipo de trabajo motivado, capacitado
y estimulado para dar la mejor respuesta posible a los clientes, se constituye
en una acción intencionada que integra parte de las estrategias de mercadeo que
define la empresa.
Al lado de las estrategias
hasta ahora identificadas, surgen una serie de técnicas de apoyo,
igualmente importantes y que centran su desempeño en tres frentes de
importancia: las ventas, la exhibición comercial y merchandinsing y las
actividades de mercadeo directo integrado.
Estos ocho (8)
componentes de la estrategia de mercadeo deberán aparecer de una u otra forma y
en su totalidad, al momento de estructurar las unidades estratégicas de
negocios.
Estas unidades se
construyen definiendo estrategias puntuales de mercadeo para cada micro
segmento, a partir de criterios que reconocen que cada uno de ellos tiene un
comportamiento y unas expectativas diferentes, aún frente a un mismo producto.
También supone que no se
puede desconocer ninguna de las estrategias propuestas, aún cuando la decisión
adoptada determine no hacer inversiones por tal concepto, configurando una
serie de mezclas de mercadeo que obedecerán más a la realidad del mercado que a
criterios ligados exclusivamente con el producto.
Las unidades
estratégicas se construyen a partir de un producto o de una línea de productos,
para los cuales se identifican de tres a cinco micro segmentos objetivo,
facilitando a su vez la creación de fuerzas de venta especializadas, gerencias
de producto, gerencias de marca, gerencias de clientes e incluso esquemas tipo
holding, que hacen que la empresa potencialice su accionar en el mercado.
SÉPTIMO
PASO:
CÓMO
IMPLEMENTO LAS DECISIONES TOMADAS?
Ahora que tenemos claras
las acciones a seguir, consignadas en las unidades estratégicas de negocios,
surge la inquietud por saber cómo implementar esas decisiones, dando lugar a la
construcción del plan estratégico de marketing.
El plan, como todos los
procesos planificadores, dará respuesta a una serie de preguntas básicas que
orientarán su diseño.
Estas preguntas
corresponden a: qué vamos a hacer?, por qué razón?, para qué?, cómo voy a
hacerlo?, que recogerán la parte de diseño del plan, mientras que las preguntas
con qué vamos a hacerlo, con quién? cuándo? y que resultados espero? darán piso
a la parte de operativización del plan.
Al momento de presentar el
documento final, se deberá hacer un breve recuento de los resultados de la
investigación que se adelantó sobre la estructura del mercado, de tal forma que
brinde un panorama de los antecedentes de las decisiones tomadas.
Una vez cumplida esta
etapa se empieza a presentar la parte de diseño, correspondiendo al “que
hacer”, presentar los objetivos tanto cualitativos como cuantitativos del
plan, mientras que el “porqué” y el “para qué” venderán la idea del proyecto,
dado que son argumento y justificación del mismo.
En este mismo
espacio se da a conocer el marco estratégico que orientará el plan de
mercadeo, señalando claramente la visión, misión, valores, políticas y
estrategias generales que dan norte a la tarea que se emprende, siempre en
coherencia y concordancia con las directrices institucionales, que aparecerán
determinando los alcances del mismo.
Ahora bien, la columna
vertebral corresponderá al “cómo”, dado que allí se describen las estrategias
de mercadeo al igual que las técnicas de apoyo establecidas para
cada micro segmento, bajo la figura de las unidades estratégicas, las cuales a
su vez se presentarán de manera priorizada.
Una vez cumplida esta
etapa, se presenta la parte operativa del plan, la cual en definitiva da a
conocer los responsables de cada tarea, es decir el “con quien”, los recursos
humanos, técnicos y financieros asignados, para resolver el “con qué”, un cronograma
de actividades que presenta el “cuando” y al cierre los logros a alcanzar,
es decir, el “que se espera”.
Este último
punto, tiene especial importancia en la medida que de su configuración se
desprende todo el proceso de auditoría y control del plan, para poder
retroalimentar los resultados del mismo, una vez avanzada su ejecución y, desde
luego, hacer los ajustes que se requieran en función de los objetivos
institucionales
CIERRE
Consideramos que las
etapas presentadas son el requisito mínimo de conocimiento sobre el mercado que
debe tener todo estratega para poder avanzar en las acciones de venta, servicio
al cliente, recuperación de cartera, tareas logísticas y de distribución, apertura
de nuevos mercados a nivel nacional e internacional, etc. que por supuesto
redundarán en beneficio de la organización y en el cumplimiento de los
objetivos señalados inicialmente respecto a la rentabilidad, crecimiento,
posicionamiento y competitividad proyectadas por la empresa.
De otra parte,
si la organización no conoce el mercado en el cual se desenvuelve, ni ha
estructurado sus estrategias de mercadeo obedeciendo a las directrices que él
le dicta, lo más seguro será que el mismo mercado le señalará los errores
cometidos, abriendo paso a la pérdida de participación en el mercado y muy
probablemente a la quiebra económica de la organización.
Al responder la pregunta, la
primer respuesta que aparece, corresponde a la necesidad e importancia de
conocer a nuestros clientes potenciales, consumidores o usuarios de los
bienes y/o servicios ofrecidos por la empresa.
La segunda respuesta señala de inmediato a la competencia como
otro factor determinante en la estructura del mercado, asumiendo no solo la
competencia directa, sino también a los competidores indirectos, quienes al ser
interrelacionados con los otros elementos de la estructura, determinan la forma
en que asumamos las condiciones del mercado.
Al lado de lo anterior, aparecen los comercializadores o
intermediarios o distribuidores, con quienes se va a generar la red de
distribución.
Simultáneamente aparecen los proveedores, quienes
juegan un papel importante en la determinación de la calidad de nuestros
productos y su estructura de costos y precios
En última instancia, y no por ello menos importante, se
mencionan las condiciones del sector productivo, dando paso a todos lo
análisis “macro” que caracterizan a cada sector económico y productivo en
específico.
De esta manera, el conocimiento de los consumidores o
usuarios, la competencia, los comercializadores, los proveedores y las
condiciones del sector productivo, serán los elementos que debemos conocer
suficientemente para poder definir las estrategias de mercadeo que tanto nos
preocupan.
Sin embargo, es importante recalcar que las características
estructurales del mercado implican la imposibilidad de modificar las
condiciones encontradas , quedando como única opción la de adaptarnos a las
mismas, de la mejor manera posible.
Es bastante seguro que al haber revisado que tanta
información tenemos sobre la estructura del mercado hallamos descubierto que se
desconoce una gran parte de la ésta, o bien, que está desactualizada o que por
alguna razón es insuficiente y no confiable.
ante esta perspectiva se hace necesario adelantar una investigación
del mercado que nos ocupa, con el fin de completar toda la información que
requerimos.
Ante esta disyuntiva, la primer tarea por abordar, una
vez determinado el objetivo central de la investigación, corresponderá a la
consulta de fuentes documentales
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